“余额宝”顺利挺过了2013年“双11”的购物高峰，天弘基金的管理者们松了一口气。因为这一天是网民们的购物狂欢，“余额宝”中的余额被他们任意“挥霍”，直接用于网购，简单的体验背后，天弘基金要面对真实而复杂的流程——海量赎回、海量核算、海量汇付。

　　“2013年11月11日当天，余额宝发生了3000多万笔交易，相当于沪深股市1天半的交易量。”阿里巴巴集团云计算业务总经理陈金培这样说道，如此庞大的交易量，如此短的时间内爆发，若没有堪比证券交易所的后台处理能力，结果只能是系统崩溃。

　　幸运的是，天弘基金早在2013年9月已将所有的IT后台迁移至阿里云，在N个云计算服务器集群中运作，如此海量、突发的系统运算，早已不在话下，而且运营成本还只有传统IOE解决方案的20%。

　　在陈金培看来，这才体现了阿里云存在的价值。在国内，即便是天弘基金这样的中型企业，依然十分缺乏IT经验，没有齐装满员的IT团队，即便重金投入的IT设备，没有几年也都彻底过时……更不要说那些小微企业，它们都渴望强大的IT外包服务支撑。

　　于是，阿里云从2011年开始对外开放，为各类企业提供云计算服务，给予它们弹性、安全、易扩展的IT后台，为缺水者供应自来水，为需电者提供电力输出，而非一边大谈云服务的好处，一边兜售各种软硬件赚钱。

　　就这样，经过3年多的发展，阿里云服务企业达数十万家，甚至连用友、联想、海尔等大型企业，也开始成为阿里云的客户。阿里得以这样行云自如，有其自成体系的一套商业逻辑，恰如管理大师彼得·德鲁克所说：“先做对，再做好”。

　　成云之道

　　“其实，最早，对云计算的需求来源于我们自己。”陈金培告诉记者。

　　2007年，阿里B2B业务势头正盛，淘宝、支付宝井喷式增长，IT后台系统的压力越来越大，可是传统的软、硬件提供商反应缓慢，也很难再拿出像样的解决方案。

　　当时，阿里的几家供应商曾有过一个提议，就是让阿里投入上亿元资金，由他们研发解决阿里难题的方法。阿里的高管们很明白，这就是由阿里出钱，养活软硬件厂商的研发团队，然后，他们再拿这研发成果，去赚别家的钱。

　　自然，阿里不愿被挟持，“为别人做嫁衣”。为此，阿里高层下定决心，壮大技术团队，以弹性计算、高拓展性、高安全性为目标，研发自己的“飞天”平台。开源的技术行不通，就自己做底层开发，一步步逐渐完善平台技术。

　　后来，连原本不看好“飞天”的硅谷高手，也被吸引，加入到阿里云团队，阿里IT技术不断成熟，去IOE进程加快，阿里云也由此诞生，内生力量终于成为主导。

　　时至2010年底，阿里接触到很多做电商的中小企业，它们渴望向互联网转型，但苦于自己没有良好的IT团队，技术功底，只能任由零散的系统集成商“忽悠”，因此，变革举步维艰。市场上奇缺靠谱的IT基础设施提供商，这让阿里的高管们看到了机会，此时的阿里已经储备了丰富的云资源，足以成为中小企业们的“电厂”、“自来水厂”。

　　就这样，阿里云水到渠成地拿下了上述第一批客户。之后，更多网上社区、论坛看到SaaS远比他们购买传统IDC资源更靠谱、更便宜，也纷纷投入到阿里云旗下，然后是各类游戏公司、视频公司……

　　此后，越来越多传统的ERP、CRM软件公司开始租赁阿里云的服务，用友、管易等发现，单单靠卖软件，已经不能满足其客户需求，持续的服务，才能构筑自己独特的竞争力，因此，势必借助云计算来转型服务商。

　　与之类似，联想做智能手机，建立云端同步的“乐Cloud”;创维打造智能电视，建立其内容平台，都是在阿里云上运营，从“不懂”到“专业”，只有“一云之隔”，而且成本投入也只有传统标准的20%，甚至更低。

　　此外，如今火爆的移动互联网，更驱动类似“唱吧”、“疯狂猜图”等初创公司将后台彻底交予阿里云。如此，即便每月上百万用户的爆发式增长，也不会影响其App的体验，更不用像创业前辈那样，动辄拿出1/3的投资拼凑自己的技术班底和IT后台。

　　如此下来，阿里云成就了自己的商业云逻辑，但这距离德鲁克口中的“做好”仍有距离， “顺理成章”绝不等于“得集大成”，阿里云还须用极致的服务弥合“逻辑”与“现实”的空隙。

　　打磨云服务

　　“要达成‘极致的服务’，的确让我们头痛。”陈金培解释道，对于阿里云而言，打磨云服务的过程就是在不断“填坑”。

　　早年，阿里云平台缺乏相关经验，问题就比较多。

　　曾有一次，阿里云服务突然大面积断线，经过检查发现，某运营商机房托管的服务器断电，原先设计的多路电力备份完全没有发挥任何作用。调查后，才发现，是机房建设过程有误，导致所有UPS不能按照设计供电。而这样的低级失误，绝非阿里云可以预见的。

　　更具有中国特色的是，A运营商的终端用户访问B运营商的网络，网速会大幅下降，为了保障云服务的无差别，阿里云必须与各网络运营商协调、沟通，有针对性地建议其云客户优化App代码，改进系统构架……

　　任何一处没有考虑到，都有可能出现问题。由此，阿里云逐渐明确了云服务的本质是全链条服务，不管是自己云平台的技术不足，还是电信运营商等小伙伴的欠缺，阿里云都需要考虑周全。

　　当一个问题出现，阿里云在寻求解决方案的同时，进行全链条的检查测试，发掘其它类似的“坑”，就把它们标示出来，一并“填平”。这样，经过多年磨炼，阿里云的“坑”自然变得越来越少。

　　而现在，更重要的是，阿里云要用超高的效率来处理这些问题。按照陈金培的说法，很多公司把身家性命放在阿里云，阿里云不能辜负这样的信任。

　　比如，一家游戏公司，将游戏运营放在阿里云上，阿里云宕机，就意味着玩家不能接入，游戏红海中的对手，可以很快将玩家们拉走，这家游戏公司失去了玩家的支持，命运可想而知。如此可见，过去仅在白天解决问题的服务模式，绝无法适配游戏运营晚间的高峰，7×24小时的“Debug”服务，才是阿里云必不可少的标配。

　　目前，阿里云还在20万元年薪招聘技术支持人员，也被某些业内人说成“牛刀宰鸡”。但在阿里云看来，客户问题解决时间2小时，还是15分钟，是本质上的差别，用高精尖人才做服务，有技术功底，很容易与客户的技术团队高效沟通，处理各种问题必然提速很多。

　　与此同时，阿里云还采纳内部工程师的建议，将问题工单“透明化”，让客户可以看到阿里云内部的问题处理流程。这样一来，信息共享，客户可以明确问题处理流程卡在什么环节，应该与什么部门协调处理方法、进度，甚至还可用“催单”功能，令相应主管介入问题处理，加速问题解决的进程。

　　有基于此，阿里云的服务经验不断丰富，规则不断细化，对客户的粘性自然越来越高。但在陈金培眼中，这还不是服务的“极致”，一个湿润的、物种丰富的云生态圈，才是阿里云商业竞争力的最终保障。

　　构建云生态

　　如阿里巴巴创始人马云所说：“任何一家企业，成为帝国是不可能实现的，只有缔造生态圈，才能长久地运行下去。”

　　的确，阿里云可以提供ODPS(开放数据处理服务)给华大基因，让它花1/5的传统成本，以1/3的时间完成相关的基因测序;或者提供OSS(开放存储服务)、OTS(开放结构化数据服务)、ODPS，以1/10的传统成本，为3D电影《昆塔·盒子总动员》做渲染(将三维模型变换为图像)……

　　但更多的阿里云客户，是没有IT团队，不懂IT技术的中小企业，几近“小白”的他们，需要“一条龙”的全套服务。要知道，一般，像阿里云这样的“基础设施”提供商，并不“万能”，仅可提供底层服务。要在应用层解决客户的行业问题，阿里云必须指望各行各业的合作伙伴，因此，构建生态系，对阿里云而言，就显得异常重要。

　　好比，阿里云无法给手游公司提供行业数据分析工具，友盟就可以嫁接阿里云，实现相关功能;阿里云缺乏服装业全供应链管理的经验，百胜软件恰可以拾漏补遗……阿里云只需营造好自己的生态圈，剩下的，便可交给“专业人做专业事”。

　　最近，阿里云就公布了新的生态圈扶持计划，建立1亿元扶持基金，帮助云计算产业链上的小伙伴。此次计划的扶持对象以游戏、移动、企业应用等领域的ISV(独立软件开发商)和SI(系统集成商)为主，促进它们向云计算开发商转型，将其传统架构的软件改造成云软件，同时，进一步丰富阿里云生态链上的产品与服务。

　　按照陈金培的解释，阿里云会利用自己手头的数据资源，与ISV、SI一同评估转型的风险、收益，若可行，再提供数十万到500万元的资金支持，缓解其转型压力。这样，既能提高ISV、SI们的转型成功率，又能丰富阿里云生态的“物种”。

　　此外，若阿里云平台上出现好的应用工具，还可以在整个阿里系内获得推广。例如，某ISV研发出一款好的“语音输入”工具，阿里云就可以直接将它集成到“来往”里面，成为“来往”的一个核心功能，不必再在应用商店里费力推广，产生收益后，阿里云与ISV直接分账。由此，令阿里云生态更加“湿润”，有助于各“物种”的生长。

　　现在看来，通过“富生态”的经营，阿里云正将自己的生态圈越做越大，从“做对”向“做好”衔枚疾进。

　　毫无疑问，阿里云是国内第一家单个集群超过5000台服务器的通用计算平台，多系统大机群协同运行，跨机群运营也不在话下，不乏技术优势。“但我们必须意识到，未来云计算的竞争，不单是运营服务机群数量的比拼，更是每台服务器承载商业价值的比拼。”陈金培最后说道。

　　如今，随着亚马逊云入华，国内各大云供应商跃跃欲试，商业云的战国时代其实才刚刚开始。