孙进:B2C走过十年艰辛渐成消费主流

　  十年之前，我们去书店不仅看书而且还买书，十年之后，我们只去书店看书却在当当和卓越亚马逊上买；十年之前，国美、苏宁正在壮大，十年之后，京东、新蛋和易迅正在潜伏在它们的后路。

　　中国B2C市场仍然是一个充满了“割喉放血”式竞争的丛林，永无休止的低价，让这一市场成为了资金的黑洞，但值得庆幸的是，风投仍然踊跃，押注一个中国亚马逊的愿景。

　　当当卓越走过的路

　　1999年11月，当当网正式开通。相隔几个月，卓越网成立，主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。但是，当当、卓越自1999年诞生至今，也没能实现真正的盈亏平衡。依靠图书起家的B2C双雄，为中国的电子商务市场发展起到了初期的铺垫和探索作用。

　　十年如一日，当当和卓越的价格战似乎永远没有终结，就在今年6月暑期档，卓越推出了百种畅销图书全部半价抢购的活动，新页面刚一上线，当当随即推出了畅销榜图书4.9折封顶的促销活动。

　　而在卓越推出全场免运费时，当当也会跟进，双方不会在一个细节上向对方示弱。十年来这一场场战斗用户已经见过无数次。虽然它们的存在已经让大部分中国的连锁书店走向破产，但是它们的竞争对手永远存在于网络一端，彼此缠斗，却永远杀不死对方。

　　此次活动，以当当网的销量来看，一天净亏十余万元。活动如果持续两个月，当当和卓越都要先砸入千万元的资金。无论是免运费，还是折扣都增加着它们的运营成本。即使这样，也换不来用户的忠诚度。在网上购物的用户往往喜欢在几家卖场中进行比较，谁的便宜买谁的。

　　易观国际分析师曹飞表示，常在网上买书的消费者，如果发现同样的图书一方便宜一角钱，那么绝大多数的用户马上就会转向另一方。

　　当当和卓越也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如分析研究消费者的购物需求自动给用户进行个性化推荐，用户要买一本西藏旅游的书，那么会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这同时还包括追踪销售，比如当当一个月就可以发800万封电子邮件，给顾客发送订阅信息等。

　　一方面需要大笔砸钱，另一方面则是把节省成本做到极致。当当总裁李国庆曾表示，都舍不得给顾客默认开一张发票，因为如果默认给发票的话，算上写发票的人工费，或者机打发票的成本，以及物流费用，当当发现每年要多花近40万元。

　　正是为了迎合消费者，又要控制成本不能失控，当当和卓越数年来在图书价格战中累得精疲力竭但又不敢有丝毫松懈。

　　在价格上，为了坚持低价，两家都有智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，以争取将自身商品价格调至比对手低。

　　在后台供应链管理中，技术改造、增建仓储物流中心、扩大自建物流队伍、支持货到付款等，使得B2C走不出的怪圈是：网站规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，激烈竞争进一步提升了成本，看不到实现规模与利润平衡的临界点。

　　新扩张运动

　　此前B2C专注在图书、音像产品领域，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高。

　　随后，B2C走上了不断扩张的道路，从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书、音像业务，向家具、百货等业务领域扩展。而卓越亚马逊CEO王汉华对CBN记者表示，卓越已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类。

　　“很简单，卖一台电视就能实现3000元的销售，而卖100本书可能都无法实现这种销售规模。”京东相关负责人表示。

　　在这轮扩张中，从2004年到2006年新崛起的京东、新蛋和易迅显示出了新的爆发力。它们从IT产品起步，两三年后在当当和卓越向百货转型时，它们先在传统家电和消费电子领域进行了扩张。B2C网站的销售额随后直线攀升。

　　京东商城后来居上，在去年超越当当、卓越等成为B2C行业的新贵。事实上，卓越在三年中的年均增长都在100%，当当的速度也不慢。但“家电+IT”的大件商品组合，将“图书+百货”打落马下，京东商城2008年销售额接近14亿元，年复合增长率高达340%。

　　从总体市场看，艾瑞咨询数据显示，2008年中国B2C网购实现了近些年来的首次高增长，较2007年实现了翻番，达到87.1亿元。

　　而今年3月，京东单月销售额超过2亿元；4月9日，京东单日订单量突破了1.6万份，销售额过千万——这些数字让京东CEO刘强东信心很足，他提出京东今年40亿元、明年100亿元的销售目标。相比传统渠道商，国美从创立到销售额突破100亿元，用了15年。

　　十年来，中国的B2C始终不曾出现销售额超过百亿元的公司。而美国亚马逊公司2008年的销售额已经达到192.7亿美元。

　　目前B2C企业意见十分统一：当当、卓越和京东的高层均公开表示，B2C不能盈利的主要问题还是在于规模，只有提高规模才能降低采购成本，有更好的毛利率，负担供应链成本，使整体运营成本下降。

　　在这些企业看来，垂直单一类商品的B2C前途有限，因此卓越等正在加强对家电等3C产品的销售，而京东则决定切入日用百货。事实上，五大玩家(当当、卓越、京东、新蛋、易迅)的最终目标都是成为综合商城，变成中国的亚马逊。

　　在刘强东看来，亚马逊开始的时候亏损最主要的原因是，最初选择的产品是书籍和音像，适合在网上卖，能够迅速把规模做起来。但每单金额太小，图书单价太低，这样单笔交易的成本就会很高。亚马逊后来为产品客单值达到80美元的时候，就实现赢利了。

　　刘强东认为，当单一B2C的年销售额达到300亿元，年净利润达到8亿~10亿元，做成综合类网上商城，将产生临界点效应。

　　向规模要利润

　　有了更大的规模，B2C企业就下可摊薄运营成本，上可以议价供货商，如卓越亚马逊不断推出手机、数码IT、小家电、汽车用品等产品。卓越副总裁郭朝晖认为，卓越网上每天的流量很大，而有些商品是带流量的，有些是做利润的，而有些是做品牌形象的，综合起来就是让流量增值更多。图书比例不断降低，网上书店的概念在被淡化。

　　在刘强东看来，京东面临的最大问题是量还不够大，要用最快的速度跨过这道坎。

　　而如果京东等能够快速实现规模崛起，那么苏宁、国美打造的既有渠道格局将会被再次颠覆。目前，从卓越、当当到京东、易迅等，其商品的价格都较传统零售商有巨大优势，有10%到30%不等的价格差异。国美、苏宁的家电售价已经变得相对“昂贵”。

　　早在2006年就曾先后有20多家品牌厂商向其全国的经销商发出通告，不准给京东商城供货，担心京东的低价冲击既有的渠道价格体系，威胁与传统渠道商的关系，时至2009年，这些供应商或许会觉得当年的行动有些幼稚。

　　而B2C依旧有力量对抗。卓越的高层就表示，低价策略一定要坚持，遇到外面更便宜的产品，先对产品降价，然后再去跟供货商谈。去年营业额高达14亿的京东商城，利润几乎为零。

　　当B2C们的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，就会采取强硬的反击措施，把价格打得更低，对厂商冲击得更厉害。最为重要的是，在京东等B2C，厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费等，免去各种费用之后比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月左右，京东等可能是现货现款，最多只需要20天左右。