大数据被认为是一个正在到来的观念革命

　　大数据被认为是一个正在到来的观念革命。干部工作也应当运用大数据的思维，从干部多重身份的角色表现、不同时期的成长轨迹和多元评价主体的考核意见等大量信息中，运用科学的分析工具，提升考核评价工作的科学化水平。 　　

　　当前正处于信息化时代，大数据被认为是一个正在到来的观念革命。干部工作也应当运用大数据的思维，从干部多重身份的角色表现、不同时期的成长轨迹和多元评价主体的考核意见等大量信息中，运用科学的分析工具，提升考核评价工作的科学化水平。考核评价有三重境界。第一境界“源于事”，考察的是所为之事和行为表现；第二境界“识于人”，聚焦的是个性特质和德才素质；第三境界“归于势”，关注的是职业生涯和发展趋势。这三重境界反映了评价干部由低级走向成熟的三个必由阶段。

　　源于事——“横看成岭侧成峰，远近高低各不同” 　　

　　第一境界关注的是“事”，面对的是具体的、生动的、复杂的工作和事件，聚集的是干了什么、干成了什么，考察的是在具体事件中的行为方式和工作表现。它更多的是感性认识，是整个评价的基础和源头。面对全方位、多视角、广维度的评价信息，既要甄别各类信息真伪，辨析信息价值大小、关联度和有效期限，又要防止有效信息、关键信息被大量的表象信息、雷同信息所淹没和稀释。考核领导干部要在查阅工作计划、述职报告、纪检监察和巡视组评价意见等资料基础上，运用民主测评、实绩分析和个别谈话等方法，重点考察在突发事件、重点工作、关键时刻等过程中的表现，全面、准确地考察人的行为表现，深入了解其理想信念、政治纪律、坚持原则、敢于担当、行为操守。 　　

　　第一境界的核心是信息的效度，它的主要分析工具是评价项目梯形权重体系。由于不同评价主体所处地位和关注焦点不同，他们对不同项目所掌握的信息数量和有效性也不一样，因此，相关权重也应有所不同，形成梯形权重体系。评价完成任务和能力水平，最重要的是上级，其次是同级，权重最小的则是下级和社会。这是因为上级站位比较高，布置工作任务、调配相关资源运用的是全局战略和整体思维，同时对下级的能力水平有着不同的比较，因此对该项目的评价上级就比较客观、准确。相反，由于同级干部之间存在竞争和嫉妒的心理，下级对上级存在仰视的角度差，因此，对该项目的判断，同级和下级的全面性和精准度就要低得多。同理，评价工作作风和行为操守，最重要的是下级和社会，其次是同级，再次是上级。这是因为下级和公众对领导干部的工作作风和行为操守有着经常的接触和切身的体会，同时领导干部在他们面前表现得也更为真实。相反，在上级面前人们会不自觉地隐藏傲慢和锋芒，谨慎地选择言辞，因此，对该项目的判断上级的权重显然要低得多。评价领导干部沟通协调和关系处理情况，最重要的则是同级，其次是上级和下级。 　　

　　识于人——“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金” 　　

　第二境界关注的是“人”，透过形形色色的工作表现、纷繁复杂的评价信息，运用概括综合、判断推理的方法，由表及里地揭开信息的面纱，勾勒出考察对象显著的素质特征和内在的个性特质。这里更多的是理性分析，是第一境界的升华，也是识人的深化。根据素质模型的冰山理论，个体素质被形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，第一境界则是观测水上具体的、可见的行为事件，第二境界则是探寻水下潜在的、深层的个性特质。为了深入把握考察对象内在素质，需要在信息综合分析的基础上，去除一般性、表象性的笼统判断，提炼出具有特征性、指向性的素质评价，既要分析其优势，又要分析其劣势，从优势与劣势的相互转化趋势中寻求内在的逻辑性、一致性，从而把握其主流和本质。 　　

　　第二境界的核心是识人的深度，它的主要分析工具是素质评价公式模型。素质评价公式模型，从定性的概念出发，运用定量的分析方法，最终回到定性的判断，定性与定量的两次结合，为准确、客观、公正地评价领导干部提供了有力支撑。它包括以下几个方面：评价效度，衡量人们有效参与表达意见的程度。在考核评价中经常会收回一定数量的对所有领导干部、所有项目都作同一评价的测评表，如全部表项都填“好”或“较好”。从信息量的价值角度来分析，这类评价表的效度显然非常低。如果这类评价表过多，就会大大降低考核工作的评价效度。总体评价，衡量领导干部履行岗位职责的总体评价情况。争议度，衡量不同评价主体对领导干部评价的差异程度。特征素质，指示评价项目中最显著的要素，包括突出的长处和短处。 　　

　　归于势——“见微足以知著，见端固以知萌” 　　

　　第三境界把握的是“势”，根据干部成长规律，在对素质特征进行判断的基础上，分析其发展潜力，演绎其职业生涯发展趋势。识人的根本目的是用人，最高境界是对人的发展趋势的把握。将识人的成果回归到用人的实践中，预测其将来职业发展和工作表现。这既吻合了自然科学中理论预测、实验证明的思维方法，又实现了认识论中由认识再到实践的飞跃过程。对人的考核评价只有回到实践中才能得以检验、补充和发展，才能准确地把握其成长趋势，合理地规划其未来发展。 　　

　　第三境界的核心是评价的信度，它的主要分析工具是领导干部德才绩效矩阵。该矩阵突破了传统的“德、能、勤、绩、廉”单线条考核方法，将领导干部区分为普通型、潜力型、成熟型、极限型四种类型。普通型，多数干部属于此类，在本职岗位上默默耕耘，既普通，又平凡。潜力型，对应于德才素质较高、工作绩效还未彰显的领导干部。成熟型，对应于德才素质较高、又取得较高绩效的领导干部。极限型，对应于工作绩效远高于德才素质的领导干部。成熟型是培养选拔上一级职位的理想人选，极限型可以作为上一级职位非领导职务人选，潜力型要深入分析，属于德才素质与现职岗位不匹配的，可优化其工作环境。 　　

　　德才绩效矩阵既可以有效地破解彼得原理难题，又可以为领导干部今后发展定制培养措施。彼得原理的不胜任者大多数属于极限型，人们往往由于“一俊遮百丑”的晕轮效应，对其较高的工作绩效形成了清晰鲜明的印象，便把许多好的品性和能力都加在他的身上，掩盖了工作能力的全面考核，忽略了发展潜力的深入分析。该矩阵揭示了干部成长的轨迹为从普通型到潜力型再到成熟型。从普通型转化为潜力型，反映的是能力的提高，所需时间往往较长。它要求组织上应创造条件提高干部素质，可通过挂职锻炼、轮岗交流，来拓展其工作经历，以实践的磨练提高其工作能力。从潜力型转化为成熟型，反映的是工作绩效的提高，它要求组织上优化其能力与岗位匹配，缩短其发挥工作潜能、创造最佳绩效的时间。