解读戴尔，惠普和思科的“三角关系”

　　戴尔

　　众所周知，戴尔收购EMC，其中EMC组件部分包括EMC II，VMware，RSA，Pivotal和Virtustream，为戴尔提供多样化方式增益收入流，但对竞争可不是什么好兆头。

　　在这里要说的关键是营收多样化。戴尔因为其以前的方案走不通而走向私有化，现在又花费了670亿美元的天价收购EMC，可能导致其“插足”不同领域，以满足一些覆盖其客户群要求整体的一些需要。

　　更重要地是，戴尔获得了研究开发能力，EMC的各种子组件都是重型工业机构，这里还有一些顶级人才每天都在为推进IT技术发展水平而奋斗。

　　戴尔私有化时就是如此，因为Michael Dell认为华尔街的短期盈利主义是其成功道路上的绊脚石。私募股权企业Silver Lake显然很认同，因为它们将自己的未来都赌在了Michael Dell的远见卓识上。

　　相信微软也对此表示认同，因为微软贷给戴尔很多现金，帮助该交易尘埃落定。以上这三家的举动应该不足为奇，微软在研究开发方面也烧了不少钱，而这个技术领先也使得微软面临各方激烈竞争仍能独善其身。

　　Michael Dell基本上是继续执行Dave Packard和William Hewlett的遗留问题——内部研究开发复杂系统，然后提供人类似乎用得着的技术。这显然是一场持久战，Michael Dell的耐性是否比华尔街更大还未见分晓。

　　惠普(HPE)

　　如果说戴尔正忙着走“惠普”路线，那么惠普就是尝试从戴尔跌倒的地方爬起来再走两步。它放弃了终端和打印机部分，逐渐加紧专注企业产品和服务。

　　除了Openstack以外，惠普已经花费了超过十年的时间来削除研究开发能力。每回惠普收购一家扬言要为惠普提供新型创新的研究开发技术时，惠普就会找个法子让这些工程师再拎包走人。

　　惠普极好地缩减了研究开发以及裁员浪潮无疑一直被视为大量技术人员的外流。

　　因而惠普并没有想要依靠研究开发。在我看来，它是想要成为一家具有品质保证的专业厂商。惠普的制胜战略将是采用A方方案将B方软件放置在硬件上，并进行测试，确保没有任何异常，然后溢价销出。

　　惠普近期加强了与微软Azure的合作关系就是一个很好的例子。新发布的Azure盒子里的超融合云仅仅是第一步，戴尔在打造一个多样式综合型帝国的同时，惠普还在戴尔圈子范围以外玩“追爱“游戏。

　　实际就是，戴尔正打算自给自足制造基础设施终结者，惠普则忙着把其它供应商的发明创造集中整合。

　　而Openstack再一次成了例外。惠普正在扼杀它的公有云，但又在推动私有云部署。与此同时，它已经准备就绪开始在自己的地盘跟白盒子供应商开战，而一个“竞技场”的形成，也就意味着利润的完全丧失。

　　惠普正在扼杀它的公有云，但又在推动私有云部署。与此同时，它已经准备就绪开始在自己的地盘跟白盒子供应商开战，而一个“竞技场”的形成，也就意味着差价的丧失。

　　那么，当初戴尔没法通过自己擅长的重包装其它厂商产品和服务的方式赚快钱，取悦华尔街。惠普行吗?不过不担心无利可图的终端也是件好事，另外还有它的数据中心理念(data centre in a can)似乎也是赚钱“利器”。

　　我猜想这一切都取决于惠普Helion云的成败。而随着其放弃存储，网络甚至服务的利润之争，只剩下了背水一战。

　　思科

　　思科是一家正在转型的公司，凭借用户购买其网络设备过活。实际上，不只必须要购买它的设备，客户还需要大批量购买，总之唯思科不可。虽然思科的网络优势时代已经过去，它的今天可能是高度依赖网络营收，但其也已做出了关键性投资，未来就可能会一直前途无量下去。

　　除了网络设备，思科还做服务器。它们不是最实惠的也不是最具吸引力的，但在企业里很有人气。因为思科一直都在投资软件用于更轻松管理这些服务器(以及服务器/网络组合)。

　　在理论上，思科曾集成了Whiptail的Invicta存储而且想要一箭三雕——计算/存储/网络。思科在这方面烧了不少钱和时间，然后失败了。

　　但如果其从Whiptail事件上总结经验教训，可能不久也会成为一位基础设施终结者，加入惠普与戴尔的竞争，孤注一掷。

　　当然，服务器并不是思科唯一的备份计划，思科的Metacloud和Pistoncloud收购为其提供了Openstack的契机。

　　三家公司，完全不同的方案，但是都有一个终极目标——一切为了满足企业级数据中心需求。搞规模建设，然后继续存活于IT硬件供应的商品化。

　　以上三家都需要高端市场，但一切都言之过早，很多时候还要取决于公有云的采用。