在经济危机之中，IT供应链是应该采取保守策略，还是应该通过变革来寻求新的发展思路?惠普的渠道变化，表明了其决策者在这一问题上的观点。近日，惠普针对工业标准服务器和存储产品的新渠道政策浮出水面，通过总代层面的整合和新的终端支持策略，惠普希望在新的渠道模式中寻找到经济危机之下新的突破点。

　　渠道之变势在必行

　　近日，惠普正式宣布启动惠普新的“优渠道”策略的核心，即通过神州数码及英迈国际开展惠普工业标准服务器和存储产品全国渠道分销业务，并为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务，增强为用户提供增值服务和整合解决方案的能力。

　　在中国惠普有限公司总裁符标榜看来，新战略规划的目的在于将惠普的优势与渠道伙伴的能力实现优化结合，为客户提供更加完整的个性化方案和服务。这一新的渠道举措包含三个方面的优化。首先，惠普将全面优化产品和方案，并与渠道伙伴的增值能力全面结合;其次，惠普将整合支持资源，包括人员支持、产品支持，项目支持、促销奖励、市场活动、技术培训、网站推荐、800派单、解决方案中心认证和测试等，为合作伙伴赋能，做到知己知彼;第三，惠普全面优化渠道架构，加强渠道覆盖能力，使渠道模式更加简单、清晰，支持和管理更加高效。惠普与神州数码和英迈国际通力合作，支持资源更多面向终端渠道商，实现内外价值的高效统一，为客户提供更好的服务。

　　针对供应链上端作出如此巨大的调整，符标榜也坦言其中碰到的最大的困难就是下决心。从一个已经做得不错的模式跳出来，推动整条供应链融入全新的体系，必然会影响到很多人的习惯，甚至利益。在变革执行过程中，“目前的渠道体系很好，最好不要有变化”的声音会对变革本身起到阻碍作用。

　　然而作为对惠普而言“必做的事情”，渠道政策的变更却是势在必行。英迈(中国)投资有限公司大中华区全球高级副总裁董事总经理张凡表示，以前采取分线分区的多家总代销售，是因为没有一家分销商拥有足够的市场覆盖能力，而多家总代模式也能够有效地避免渠道竞争状况。然而经过这几年的发展，增值产品分销面临的最大问题开始从渠道竞争转向客户支持。“增值产品过多地分区分线，就没有办法给最终客户或者最终渠道提供更好的支持。”张凡说，“终端渠道的需求了解得越清楚，对他们的支持就越直接，这样的话，我们就可以更细地覆盖渠道。”

　　把力量用在刀刃上

　　在变革过程中，总代层面的调整最为引人关注。惠普针对原来分线分区的渠道政策进行再造，将总代权限集中到神州数码和英迈国际两家全国性分销商手中。符标榜认为惠普工业标准服务器新构建的渠道体系能够大幅提升渠道的管理效率。

　　“形势不好的时候，跑起来就得讲究姿势。”在神州数码(中国)有限公司总裁林杨看来，上游分销体系的变化与当前经济形势有直接的关系。由于经济危机下用户需求增长速度放缓，对客户资源争夺的重要性也比以前更加突出。

　　“以前的渠道模式下，厂商、分销商、代理商各自为战，厂商和分销商博弈，分销商再去和代理商博弈，内耗之下，大家只能投入很少的力量去做最终客户的工作。”林杨表示，“我们希望整条生态链的关系越简单越好，这样才能把成本降到最低，无论是厂商、分销商还是代理商，都能把更多的精力放在最终客户身上。投入足够，资源能够保证，一定能够抢到最多的客户。所以这个时候转，有特殊的意义。”

　　从1000到6000

　　在新的渠道策略宣布之后，惠普工业标准服务器部门也启动了城市渠道覆盖市场计划，以包括全国巡展、技术培训、广告、PR、电话销售支持、与两家增值分销商联合推广计划等方式，全面提升市场认知度。惠普启动了多项渠道支持计划，神州数码和英迈国际也将与惠普共同配置资源，推出一系列面向渠道经销商的支持举措。通过在40个城市安排人员提供本地化支持、设立4个超级服务中心为终端经销商和用户提供支持服务、强化面向经销商的培训和认证、提升经销商服务客户的能力、帮助经销商提供面向最终用户的解决方案支持等方式，直接将支持下到终端渠道。

　　新渠道模式下一系列针对终端的支持政策引人关注，显然惠普是希望通过渠道的整合，更多地将支持直接地送到终端渠道手中。在新的渠道政策之下，两家总代理同样负责全区全产品线业务的模式，将能够最大程度地避免不规范的流通方式带来的价格混乱。而由于炒货环节和中间层的减少，在新的渠道模式之下，总代也可以与更多的合作伙伴发生直接的联系。

　　同时，在原来的多总代区域分销模式之下，渠道伙伴要做惠普服务器，可能需要与多家总代理之间产生合作关系，与总代之间的沟通协作，需要耗费合作伙伴更多的人力物力资源。而两家总代均负责全线全产品的划分模式，也使得供应链下层只需要与一家上游伙伴合作成为可能，这种便利也无疑将使得更多的合作伙伴产生与惠普合作的兴趣。

　　“以前的多家模式下，直接向分销商拿货的伙伴是1000家左右，现在改为双总代模式后，几个星期内直接拿货的伙伴已经变成了6000家。”林杨如此介绍渠道调整后终端渠道体系的变化。有业内人士介绍，惠普在新的渠道政策中降低了渠道利润率门槛，更多的中小规模合作伙伴也能够享受到有竞争力的价格策略，也促动了渠道加入惠普服务器销售体系的积极性。而在总代层面，以数倍速度增长的渠道覆盖，也能保证在相当长的时间内，市场潜力处于充分发掘阶段，两家总代之间的竞争局面也得到了避免。

　　从1000家到6000家，新模式下的惠普和总代无疑需要更多地和末端渠道接触，了解它们在最终用户方面的需求，张凡表示，“以前渠道模式下，关注点是‘代理能拿多少货’，压给他们的货不知道卖给谁，也不知道他们在最终用户具体做了哪些工作，卖给哪些末端渠道。厂商和总代与用户群之间是脱离的。现在重新连上之后，在给渠道提供的资源上相对更平衡了。以前可能更多地谈价钱和返点，现在则需要关注渠道需要什么资源或者培训，或者帮渠道做方案，以便渠道能够更好地服务于最终用户。”

　　同时，惠普也必须投入更多的人力资源来支持这些终端渠道，如果这些合作伙伴能够感受到来自惠普的更多支持，或者感受到来自供应链上游从“推力”到“拉力”的变化，他们也能够更为快速地融入新的渠道体系中。惠普部署在前线的销售人员是否能够比以前更多地贴近终端，为终端渠道提供更大的帮助，将在新的渠道体系能够多快结束磨合期，取得成功的问题上起着非常重要的作用。

　　“前线的销售以前主要的工作是压货，可能对代理商的需求知之甚少，每个月只有最后一天很忙，压力也很不均衡。” 中国惠普有限公司副总裁、渠道合作事业部总经理付云平介绍，“在调整之后，他们可能每天都要去拜访渠道和客户，把以前的压力平摊到一个月的每一天，这样他们的工作效率也会提高。”