当然，采购商所需要购买的一些商品属于同类相同产品中有众多供应商可供选择的。而有些产品采购商一旦购买了，供应商和买家之间并不需要频繁的进行互动。然而，还有很多产品不是这样的。其采购协议一旦签署，即意味着供应商和买家之间将开始或继续某种依赖关系。

　　这种关系取决于买方对于供应商所提供的可靠的硬件，软件或服务的持续依赖，买方将通过持续的向供应商支付产品或服务的费用，以合作解决某些问题。所以，企业怎么能保证与供应商建立并维护起良好的合作关系，并让供应商能够持续提供您企业想要的结果呢?

　　回归动物野兽论的本质

　　第一步是要遵循“动物野兽论的本质”。在大型的服务范围广泛的供应商与专家之间存在着很大的差别，其差别就类似于孩子与成熟的球员，追随者和创新者之间的差别一样。

　　当然，回溯一家企业的发展史，其产品和服务肯定会有可见的变化。然而，在这些表面性的差异之下，供应商在不同的时期一般都有着不同的雇佣员工的类型，不同的企业高层类型，不同的管理方式和员工激励制度等。

　　根据我自身曾与之打过交道的一系列供应商来看，我可以向您保证，这种差别是巨大的。当然，这种差别的程度根据具体公司的不同也会有所不同，就像推销员与售前咨询服务员是不同的一样，因此，绝对不会有修理人员问您“是谁卖把产品卖给您的?”这样愚蠢的问题。

　　在不同的公司之间也存在着巨大的文化差异。一种企业文化是企业是否旨在吸引高绩效熟悉如何利用采购方的采购管理人员与其高级同事之间的分歧来签下大宗销售交易合同的明星推销员。这种销售人员会关注采购方其他高级管理人员的利益。向其他高级管理人员兜售他们的理念，然后与采购人员达成交易，而经过几年或更短的时间，就会给采购方留下一个烂摊子。

　　与此相反，有些企业追求的是那些能够确保销售给客户最合适产品的推销员，那些无论是在顺境与逆境情况下都想要与客户建立起良好的合作关系的销售人员。

　　这种文化从供应商对于其销售人员制定的薪酬制度即可看出。如果是低工资加高提成往往属于前者，而工资和奖金提成均属于稳步增长的企业往往属于后者。

　　这一金融现状告诉我们，企业如何支付员工的薪酬反映了其企业道德，但可悲的是在某些情况下，企业道德是由企业如何支付员工的薪酬单独确定的。

　　所以，当采购方在正在评估一家供应商的宣传时，除了需要评估该公司的报表，还需参考该供应商的“企业道德血统”。

　　关系问题

　　企业关系问题不仅仅只涉及到公司之间的关系。其还包括企业内部的个人之间的关系。

　　企业内部被分配负责协助“CIO进行信息管理”的高级销售人员或营销人员都将影响CIO的所有技能训练任务，他们将与CIO谈判，参与CIO与董事会的关系，为了从CIO那里争取到业务。

　　这无所谓对错，也不是非生产性的。在许多情况下，这些高级销售或市场人员将帮助企业来做出正确的决定。

　　但是，CIO们必须记住，您的目标同这些人是不一样的。尽管通常并非总是如此，但CIO们的个人目标必须是和公司的目标，策略，政策相匹配的。长期而言，比您的供应商的高级销售及市场推广人员更需要获得IT部门的支持。

　　所以，CIO们必须坚持他们必须跟随您的时间表，无论是在降低成本或实现更大的效益方面。

　　其他人员的推动作用?

　　如今，在企业和个人的谈话中最流行的短语便是“说句老实话” 。但这样的频率太多，几乎就显得平时的标准是不诚实的。

　　当然，对于大多数人来说，这只是一个所谓的“过渡句”，用来桥接到另一个话题或填充一个话题的尴尬。然而，当涉及到需要您做出采购决定，特别是那些需要您改变过去的采购模式或规模时，诚信不仅是最好，而且是唯一要遵守的政策。

　　当谈到回答诸如“我建议购买……他们建议我购买，这是最近最流行的……”这类问题时， 其必须严格适用。

　　正如Gartner的炒作周期报告所显示的那样， IT买家和卖家对于IT技术流行趋势的敏感度就如同服装设计市场一样，其流行周期不会持续很长的时间。关于创新技术的研究表明，处于时尚“最前沿”的技术并不总是最好的;其价格昂贵，并且实际效果可疑。然而，如果没有走在最新技术前沿则可能造成用户和客户不满意。

　　这是CIO的网络管理同事最需要重视的领域了。一些CIO往往喜欢被看作是创新者，所以企业网络管理人员必须识别并建立起一个值得充分信赖的网络设备购买决策，特别是涉及到与之前不太一样的相关创新的产品和服务。

　　如果您的企业是一家最新潮流科技的“快速追随者”，可能需要依赖于供应商供给的“血液”，您需要掌握如何避免雷区，将自己企业的网络打造成快速的追随者，而不是落后者，也不是被新科技破坏的创新者。

　　沟通方式

　　据TechTarget公司的研究显示，很多IT供应商往往在错误的时间通过错误的媒介方式进行错误的沟通。他们倾向于关注的功能时，企业用户的兴趣则在利益方面，反之亦然。他们会向您发送电子邮件时，您却想和他们面对面的谈谈，反之亦然。更严重的是，根据我自己的调查发现，他们经常与合作伙伴一起工作，但却往往无法把控合作伙伴的需求。

　　所以企业用户必须与他们制定好相关的沟通交流议程，告诉他们：他们何时错了，以及企业用户需要从他们那里了解哪些信息，这些信息何时需要，以及通过怎样的渠道。

　　供应商的合作伙伴和盟友

　　许多较大的交易是与某些联盟达成的。如果您的企业是通过联盟就有关产品或服务进行谈判，您必须充分了解该联盟的性质。

　　这就像一桩婚姻，追求的不是短期效益，其瞄准的是与合作伙伴或客户长期的目标，激励，文化，战略，战术和资源的冲突，甚至与合作伙伴之间的法律关系。

　　如果与您的企业谈判的是一家已经持续了多年的联盟，拥有强大可跟踪记录的专业组织，您需要了解其成功交付率和客户满意度，了解业界对于该联盟或与之合作的伙伴关系如何。

　　让您企业董事会的成员也参与进来

　　最后一条忠告。本文章的主题是给予广大企业的CIO关于如何负责任的实现成功的IT部署。因此，请务必咨询您企业相关的咨询师，分析师，甚至让您企业董事会的成员也参与进来，参与并影响企业的IT战略决策。

　　这就是为什么大的供应商喜欢去围绕在您周围的原因之一了，因为这使他们能够了解企业用户决策的控制权，甚至从企业用户那里夺走控制权。

　　如果您的立场是被动的，您有可能会被这些供应商玩弄于股掌。特别是对于大型新项目，尽早在与供应商达成相关的结构化的讨论之前让您企业的董事会成员参与进来，但确保其在您的控制之下。

　　您应该尽可能的让您的同事获得供应商的培训，但同时也应该与您的同事们作为一个团队进行合作，以确定与供应商保持怎样的关系，以及这种合作伙伴关系应该发挥怎样的作用。