乐观主义者的胜利

1997年，通过和D-link合作，DCN的前身--联想成立专门的网络部门进入网络市场。而随着和D-link的合作出现了不和谐音，联想开始酝酿成立自有品牌网络部门。2000年，联想和神州数码一分为二，在后者的强力催动下，网络部门最终归入神州数码旗下。2001年，DCN这一神州数码控股下唯一的自有品牌业务也随之诞生。

2000年前后是中国网络市场迅猛发展的日子，市场需求呈现爆发性增长。迎合这一需求，几十个网络品牌如雨后春笋般涌出。但内行人都知道，这些五花八门的产品品牌背后，其实就是有数的那几家网络厂商或代工厂家--大家都是靠贴牌、组装为生。DCN自然也不例外。

"开始我们是贴牌其他厂商的产品，做得也相当不错。"现任DCN CTO向阳朝回忆道。但是，随着生意越做越大，矛盾出现了。"贴牌是把双刃剑，做得好，销量大了以后，背后的厂商一定会跳出来--不用你了；做的量不大不小，你没有足够的筹码去谈价格。对于企业级市场而言，更重要的是无法迅速响应行业客户需求。所以，贴牌只能是迅速进入市场的一种过渡性办法，不可能是长久之计。"向阳朝对此中的得失非常明了。

因此，在此之前DCN就已开始的自主研发的步伐加快了。"脱胎于中科院计算所网络研究室的研发团队，早在1999年就开始了路由、交换、安全、网络管理4个方向的研究，从2001年DCN开始加速进军企业级中高端市场。根据这一战略调整，研发开始迅速跟进。我们在2004年很快推出了第一款DCRS-7600系列核心路由交换机，2005年推出了第二款，该系列核心路由交换机一直延续到现在仍然在销售。"向阳朝说。

刚开始的日子当然不会轻松。向阳朝说，刚做核心交换机的时候，甚至出现过机器每隔几个月就崩溃重启的情况，只好给用户换新的板卡，把出了问题的板卡运回来进行研究。"大概分析了两三个月，才把问题解决掉。不过，在这当中也学到了很多东西--学会了怎么样非常严谨地一步一步去做设计。"向阳朝说："工程性问题不像理论性研究，可能永远没有结果。作为工程类研究的企业级产品研发，几乎没有什么克服不了的问题--通常是当问题真正解决以后，发现原来也不过如此--但就是那层窗户纸却很难捅破。"

经过研发经验、方法和信心的原始积累，DCN的研发能力开始步入快车道。"2005年之前，我们是每个产品线上都有产品，但是不全，不能覆盖到客户不同的需求。2005年以后，我们开始做产品的系列化，拥有了去响应客户不同需求的能力。而此后，我们开始去引领和挖掘客户的需求并加以满足。"向阳朝说："一些高端的客户需求，可能过一两年就会变成低端需求，这需要厂商能够以更规模、更优化的方式和更好的性价比去把这一高端的特性往下推。所以我们有时候会花更多的时间去把某一性能做得更完善，甚至提前去满足客户需求，由此带来新的竞争优势。"

2005年，DCN产品通过IPv6 READY金牌认证，是神州数码网络自主研发的一个标志性成就。"我们是通过IPv6 READY金牌认证的国内第一家网络厂商，通过当时非常先进的多核处理器与ASIC芯片技术的结合，第一个实现了高性能且功能最丰富的IPv6路由交换机。在IPv6路由交换领域一直处于领航地位，产品也迅速在国内高校市场获得认可。"向阳朝回忆说。通过IPv6 READY金牌认证，在品牌认知和市场销售上对DCN产生了非常大的帮助。"不管走到哪儿，我们自己对此都很自信，用户也非常认可。这在后来国家教育科研网和中国科学院的下一代骨干网及驻地网项目招标中，都起到了非常重要的作用。"

时至今日，DCN已成为数据通信领域全面的设备提供商，产品包括交换、路由、安全、应用交付、语音、无线、存储、视频监控八大系列，解决方案涵盖局域网、广域网、城域网、无线及宽带接入网，数据中心等领域。产品在教育、政府、金融、能源、军队，以及运营商那里都有了广泛的应用，并且远销到欧美、俄罗斯和东南亚等海外市场。形成了完整研发能力和管理体系的DCN研发部门，人员规模占到整个公司的60%以上，每年的研发投入占到公司销售收入的12%，研发基地也从北京一地扩展到北京和武汉两地。

回顾十余年来的研发历程，向阳朝似乎并没有太多的感慨，仿佛一切都是自然而然、水到渠成。"做自主研发并没有什么技巧在里面，有的只是坚持，把一场场硬仗打下来。我觉得做任何事都是要克服困难才能成功的，再大的困难也没有过不去的，只是说你需要去投入更大的精力，更多的资源，把它分析清楚了再做就行。"不过，他也承认，当初并没有预料到会面对如此多的困难和压力，"当初的估计确实还是有点乐观。但乐观的好处就是能够带来信心。刚开始你就很悲观，那就做不下去了。搞研发的人都得是乐观主义者。"

从做"加法"到做"减法"

如果从产品类别、市场覆盖来看，DCN这么多年来一直在做加法。到2007年，公司实现了盈亏平衡，进入了迅速成长期。但随着网络市场成熟期的来临和新一轮竞争的激烈化，旧的发展模式似乎已经难以让它在未来的市场竞争中更上一层楼。而以DCN人向来的坚持和雄心，当然不会甘心就此止步。

"外界对于神州数码的了解大约都停留在中国IT领域最大的代理商上面，而对于拥有更高毛利的自有品牌神州数码网络业务，大多并不了解。今天，如何让这块业务实现跨越式增长，成为摆在我们面前的课题。"现任DCN总经理余子建如是阐述了公司现阶段的发展任务。

"经过这些年的发展，到今天，公司在技术、市场、客户等方面的积淀都达到一个相对丰富和稳定的阶段，因此也顺理成章到了一个厚积薄发的时刻。"从公司成立之初就投身其中的DCN副总经理黄坚对于实现跨越式发展的目标充满了信心。

为了实现这一目标，今年4月从神州数码系统技术集团应用网络事业部来到DCN就任总经理的余子建，和公司的管理层开始着手进行策略调整。

调整之一就是让神州数码控股做自己的总代理，代替自己去管理2000多家代理商。"管理代理商以前是非常消耗我们精力的一件事，因为牵涉到要管理物流、资金、信用很多琐碎的细节。这在很大程度上分散了我们的精力。"余子建解释说，有了总代，分销的效率更高了，覆盖范围更广了，也让公司能够腾出更多的精力去做更有效的事情。

余子建认为，作为厂商，最重要的能力是一定要有对市场和客户需求有长远的理解，并把其转换成产品，然后通过营销手段达成销售。"理解力和产品，这两者是厂商最重要的能力，绝不能把对市场和客户需求的理解，以及营销策略交给别人去做。以前我们做了一些这二者以外的事情，精力不够聚焦，今后我们要开始做减法。"

对此，黄坚有切身的体会。"曾经，我们看到面向家庭和个人的一些网络产品市场很大就进去了，后来做了一段时间，发觉这真的不是我们所擅长的东西，也不是我们的未来，所以后来坚决把这条产品线停掉了--我们还是应该始终去面向企业和行业客户的需求。"

余子建认为，公司的核心竞争力在于团队，或者说在于团队对于共同目标的理解。"整个组织从思想、行为和激励机制上都要围绕客户来进行。我希望我们能够更加集中精力去培养客户、去研究客户需求，从而能够真正致力于给客户提供更大的价值。竞争是永远存在的，竞争的本质其实是企业能否为客户提供真正的价值。"

俗话说，做加法容易做减法难。然而，要想有所为，首先必须有所不为。取舍是企业在进行战略定位时必须进行的选择。当然，有所不为，在公司规模小的时候并不是一个问题--因为不具备发散的能力。但随着公司人力、物力和各种资源的增加，能够抵制住诱惑，选择自己的定位，进行战略聚焦将是一个巨大的挑战。这也是很多企业绕不开的成长陷阱的原因。DCN管理层显然认识到了这一关键点。

咬定行业不放松

除选择总代之外，DCN调整和转型的第二个重要策略，是从产品提供商向解决方案提供商转变。

"今年我们特别针对国内市场重新设立了四个解决方案部门，分别聚焦于政府、高教、职教、运营商行业。除此以外，还设立了渠道部门去面对普教、医疗、酒店等行业。"余子建说。谈到转变这一前后的差异所在，他表示，卖产品是以自我为中心，而卖方案则是以客户需求为中心。"今天，客户需要的价值可能跟以前大不一样，会越来越个性化，越来越细分。作为本土网络厂商，对于这种需求的理解一定是最有优势的。"

比如，即使在教育一个行业，市场也已经非常细分，高教、职教、普教都不一样。仅全国的职业院校，数量就达14000余家，市场非常庞大。因此，余子建认为，参与竞争有很多种方式和路径，适合的就是最好的。"和思科、华为去拼技术的先进性，这并不一定是唯一的一条路，我们也不一定非要参照着它们的轨迹去发展。我们可以较量的是，对于不同的客户是不是可以给它提供其真正需求的有价值的东西。在目前这个阶段，我们争取在细分行业里更加聚焦于局部客户的应用，最终能够积小胜而得大胜。"他说，做到像思科、华为那样的规模是DCN未来的目标，但无论是组织能力还是人才储备，今天都还没达到那样的水平。显然，DCN对自身的认识即清醒又现实。

基于这样的认识和多年来的开拓，DCN已在教育、政府、运营商等行业深深扎下根来。

凭着代理DCN的产品，金山顶尖网络方案事业部的年销售额已经做到了2000多万元。提起DCN在教育和政府行业的影响力，金山顶尖网络方案事业部总经理刘希法非常认可："神州数码网络在网络行业已经深耕了十多年，一直比较关注行业细分市场，因此客户很容易接受。"并且他认为，挖掘行业客户需求，乃至提供行业定制化服务，是国内企业发展的必由之路。

谈及作为国内品牌的更大竞争力，刘希法说，价格仅仅是一个因素，而及时、周到、灵活的服务是更重要优势。"例如，某省一职教学校因为当时没有预算，但为了招生和学生的就业等原因，需要马上建立起网络实验室。在神州数码网络的支持下，我们帮助其先把实验室建了起来，同意学校预算到位后再付款。"

正是凭借专业、灵活、无微不至的服务，DCN赢得了客户的信任，赢得了市场，赢得了自己的今天，并将藉此赢得未来。

风物长宜放眼量

和余子建"积小胜为大胜"的想法异曲同工，DCN在积累客户资源方面一直是细致入微，不遗余力。这不仅体现在对于客户需求的随时响应，更表现在根据行业需求深耕细作、计之长久。

以教育行业为例，2003年，DCN率先从厂商认证培训步入校企合作；2005年，成为第一个与教育部达成合作的网络设备商，与全国百余所学校进行课程置换、师资培养与实训室建设。同时推出第一部校企合作教材《计算机网络实训教程》，并被纳入到教育部推荐的教材目录中。此后，DCN还先后参与承办了教育部和各省举办的全国职业教育技能竞赛活动，为赛事提供相关设备和技术支持。

DCN与学校合作开展的培训课程受到学校、用人单位和学生的多重好评。很多经过高职、中职培训的毕业生成了就业市场上的"香饽饽"。刘希法表示，他就特别愿意招收经过培训的动手能力很强的高职毕业生，因为"他们来了就能上手工作，省去了公司的培训时间"。黄坚还讲了这样一个细节："获得今年高职'安全管理与评估'赛项前三名的参赛队队员，被公安部信息安全部门现场签约招聘进了公安部工作。"

国家林业局信息化管理办公室李世东主任介绍，在国家林业局信息化建设中，神州数码网络参与了林业全国专网、国家林业局办公内外网和一些省级的基础网络与安全平台的建设，并在后期运维过程中提供了很好的保障和服务工作。其中，林业全国专网承载国家林业局至省级单位的数据传输，实现了林业信息共享联通，是林业信息化中比较重要的基础网络平台。

另外据李世东主任介绍，未来，信息化将在我国林业现代化进程中起到越来越重要的作用。"十二五末，我国要建成'数字林业'；到2020年，我国要建成'智慧林业'；2030年，我国将建成'泛在林业'。"他坦言，这一过程中，非常需要企业的帮助来实现各种规划设计，目前神州数码网络已参与到国家"林业物联网示范工程项目"中，承担了不少技术支持的工作。

通过长期不懈的投入，DCN在教育、政府等行业深深扎下了根，在合作共赢的同时，扩大了自己的影响力。"深入一个行业，成为客户的长期合作伙伴，我们就能跟这个行业共同发展。"余子建深谙此中的道理。

结束语

"咬定青山不放松，立根原在破岩中；千磨万击还坚劲，任尔东西南北风！" 用郑板桥的《竹石》一诗颇能形容DCN历经风雨而愈加枝干挺立、根深叶茂的创业和成长过程。

"以前，在中国最大的总代理的巨大投影下，DCN作为厂商的活力没有被充分地释放出来。今天，中国的经济总量已占到世界的第二位，这为本土自主创新公司提供了巨大的市场空间。因此做自有品牌的企业一定是最有发展前途的。拥有良好自主创新基因并具备了一个企业所有关键要素的神州数码网络，在未来一定大有可为。"余子建对于自己最新的职业选择有着充分的理由和说服力。

展望未来，DCN已经为自己树立了更为高远的目标："比之去年，今年我们希望达到50%的增长率，销售收入达到10亿元规模。未来五年我们争取上市的同时，在国际市场所占销售收入比例也能从20%增长到30%。我们希望抓住中国经济转型的契机，成为神州数码旗下优秀的自有品牌公司，并进入国内网络品牌的第一阵营。"余子建如是阐述公司的愿景。

他认为，在一个开放的市场里面竞争是永远存在的，它是一个企业必须要不断面对的问题，所以应该以平常心待之。如果一个企业或一个人能够以这样的心态去面对现在和未来，即使你曾经忽视它的过去，你还能轻视它的未来吗？

记者观察

在采访神州数码网络的过程中，记者充满了深深的感动和敬意。一个曾经名不见经传的企业，一个从零开始的IT研发团队，一群十几年如一日默默奋斗的人们，历经挫折而不改其志，饱受压力仍抱负远大，这不正是我们一直在苦苦期盼能够赋予中国崭新基因的现代企业家精神吗？

巨人的成长离不开环境和土壤。在今天中国经济总量跃居世界前列、国内竞争环境日趋激烈、全球化浪潮波涛汹涌的大环境下，必将催生中国一批新的具有活力和竞争力的企业。而中国职业经理人的日渐成熟，也为此提供了人才基础。在采访中，记者试图把神州数码的企业战略改变过程形容为"企业再造"，但被余子建否认了。他说："我们今天更多的是在修正、调整，同时也是理解和传承。"

记者另一个深刻的感触是，也许在现阶段DCN还是IT产业当中不被关注的一员，让我们不要忽略他们，只要有了坚持和正确的方向，也许有一天，中国的思科将诞生于这些厂商之中。