CIO老李最近有点烦，辛苦为公司引入了ITIL来管理IT，但是不仅仍然遭到业务部门抱怨，而且自己部门工作也并没轻松多少。 CIO老李最近有点烦，辛苦为公司引入了ITIL来管理IT，但是不仅仍然遭到业务部门抱怨，而且自己部门工作也并没轻松多少。

　　源起

　　最近两年，越来越多的公司把业务重心转移到中国。老李所在的公司也是如此，中国区业务每年都以两位数增长，员工数量更是两年增加了一倍，在2010年初突破4000人。同时，随着IT业务应用的不断增加，IT运维工作越来越无序忙乱，业务部门经常投诉找不到人。

　　老李仔细分析了其中的原因：一来，之前自己部门员工工作方式随意，无法有效记录评估他们的工作，面对业务部门时心里没数。二来，IT人员面对太多服务请求，来一个处理一个，缺乏合理管理，导致有更重要问题发生时，找不到运维人员。

　　改变

　　在朋友介绍下，老李接触了ITIL，其中成套的IT运营管理方法论，正中其心思，思路也变得更加清晰。他决定用标准化的流程来改善目前的IT运维状况，以期提高IT部门工作效率，降低业务部门投诉量。

　　老李用3个多月的时间，与业务部门沟通，了解需求，草拟SLA并制定管理流程。同时，开始建设IT部门对于用户的统一联系点——服务台，并安排专门人员来做服务台的支持工作。还非常细心地对这些员工进行了新流程的培训和考核。

　　制度推行之后，IT部门工作方式发生了变化：用户和IT部门之间的对话只有服务台这个唯一接口，通过它，用户按流程提交请求，IT人员按流程提供支持。老李心想这下算是符合ITIL，应该能省心不少了吧。

　　纠结

　　但是几个月过去了，老李发现公司的IT运维看上去是规范了，但实际上IT部门整体的效率并没有明显提升。虽然服务台规范了和用户之间的关系，但是并没有理顺IT部门内部各团队之间的关系，所有人员还是整天奔忙在各个部门。业务部门的投诉依然不少，原来草拟的SLA似乎成了一纸空文，再多的运维人员似乎都不够…….

　　支招

　　实际上，老李遇到的问题并不是个例，不少公司的运维支持都存在这一现象。对此，拥有10多年世界500强外企IT运营管理经验的专业服务商金道公司认为，很多公司在实施服务台和各种管理流程之后，运维被动局面仍没得到根本转变的原因，在于这些服务台并不“服务”，而只是一部答录机，无法真正帮助用户解决出现的问题，特别是服务台无法独立解决问题的时候，反而出现另一种恶性循环。

　　金道高级副总裁王勇先生指出，作为提供全公司IT建设与支持的IT部门，应该是一个整体，除了建立面向用户的前台——服务台之外，还应该以服务台为引子，建立起面向服务的组织。需要通过流程，建立完善的运维团队支持体系架构，同时通过知识的传递和软件系统、工具的使用，提高服务台一线解决率和问题解决效率。

　　据王勇介绍，ITIL运用成熟的企业里，服务台团队一般都是有明确分工的一线、二线、三线梯形结构。一线一般为初级运维人员，负责接收、记录IT运维支持请求，提供简单线上支持，快速解决大部分的简单问题，并将一线无法解决的问题升级到二线等；二线一般为资深或用户现场运维人员，用于解决较复杂问题；三线则是运维专家团队和IT厂商。设置一线的目的除了接受请求，还需尽可能线上解决客户问题，从而节省整体运维精力，同时问题的快速解决也能提高用户满意度。“一线解决率是衡量服务台运营质量的重要指标，成功的服务台其一线解决率会达70%以上。” 王勇说。

　　王勇先生最后总结到：“作为ITIL的唯一职能，服务台只有在流程制定、人员管理及软件工具的良好配合下，才能发挥好应有的“服务”作用，才能帮助提高运维效率。”