中国IDC产业联盟讯 IT服务管理和ITIL对于很多人来说已经不是一个新鲜的概念和话题，对一个企业来说，不管企业规模大小，不管其IT架构复杂程度，都有自己的一套IT服务管理方法，或多或少都能从ITIL里得到新的启示和借鉴。ITIL框架在中国的推广也有了接近十年的时间，为企业的IT部门提供一套从规划、研发、实施到运维以及持续改进的参考。2007年ITIL V3的出版，带来了的新思路，但是也同样带来了新的迷茫和思考。

ITIL V3是以生命周期方式去构建服务管理，首先是服务战略，确定整个服务的目标，然后是服务设计、转换和运营这样几个阶段，将服务战略落实下去，接下来还要有持续性服务改进的策略。国内企业对如何更好地从V2过渡到V3还处于迷茫期，即使是国内服务管理的一流企业也在思考和探索如何制定服务战略。如何将IT战略与业务战略相融合？如何使信息系统更加灵活地适应业务持续变化的需求？如何从战略投资、企业变革的高度，降低信息化的风险并提高投资回报率？如何高效地利用信息技术进行资源整合，凝聚企业核心竞争力，开拓未来新市场？怎样在最短的时间内了解并掌握企业IT服务管理的成功方法和经验？能否以价值为出发点进行IT运营管理，采用什么样合适的组织结构和管理方式等已成为每个CIO必须面对的问题。可以说，CIO们“压力比山大”。

服务战略是ITIL V3生命周期的核心。服务管理的战略该做些什么才能真正为企业创造价值呢？

服务战略应该是你的竞争优势所在，能够创造一种独特、有利的定位，同时战略是要在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。战略并不是指具体实施先进的做法，而是指要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。因此“战略不是一个目标，而应该是方法”。

这种方法和步骤可以参考下面模型。

第一要做的是约定结果

对于结果的约定又可以包括以下主要内容：

定义愿景和使命

理解你的市场和客户

约定目标和关键成功因素

在你的组织内沟通这些结果

第二是定义服务

服务是为客户提供价值的一种手段，也是一种产品，它能够帮助客户获得所希望的结果。服务具有无形和易消逝的特性。任何服务供应方都必须有一个基本的认识，即他们的客户购买的不是传统的产品，而是购买特定需求的满意度。因此，服务供应方如果想要取得成功，就要被客户所认可，那么也就要交付给客户足够的价值，这种价值最好是以成果的形式体现，这才是客户想要得到的。

服务提供方应具备一种能以战略的态度（Strategic Manner）进行思考和行动的能力。在构建和定义服务的时候，要考虑到服务这种特殊的产品所具有的两大价值要素，那就是功用（Utility）和功效（Warranty）。基于用户服务体验点的服务识别、服务支持和服务改进，这正是服务功用所思考的服务能做什么以及符合目的（fit for purpose）；如何交付满足客户需要的服务则是服务功效的范畴，这时考虑的是适合使用（fit for use），所要考虑的是能力管理（Capacity management）、可用性管理（Availability management）、连续性管理（Continuity management）和信息安全管理（information Security management）等的配合与协作。

而定义的服务很多时候也不是单一的服务或者一个服务列表，而是服务组合（service portfolio）。服务组合是以业务价值角度去定义的， 有工具能帮你理解和对比这些服务，并且能帮你对未来的投资做出正确、给力的决策。

第三是构建或提供能力

服务管理是以服务的形式,为客户提供价值的一组特殊的组织能力。组织能力为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量和资源合理地组织和有效地协调起来的能力。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成。这种组织能力是以职能、角色和流程的形式贯穿在战略、设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程中，反映了组织在行动上的能力及承诺，将有限的资源转换成有价值的服务行动是服务管理的核心。缺乏这种组织运营能力，服务组织则只能提供给客户资源所固有的、相对较低的价值。

资源和能力属于服务的资产。企业用它们以商品和服务的形式创造价值。资源是生产的直接输入。管理、组织、人员和知识用于改造资源。能力代表一个企业为生成价值而协调、控制和部署资源的力度。它们一般是受经验驱动、知识密集，并牢固地嵌入到组织的人员、系统、流程和技术内。与能力相比，获得资源要相对容易些。能力随着时间而发展和增强。从大量各类客户、市场空间、合同和服务中获得的经验的广度和深度可以增强特殊能力的发展。经验同样是通过解决问题、处理情况、管理风险和分析故障得以丰富的。

如果没有充足和适当的资源，能力自身也不能产生价值。服务供应方的生产能力取决于所控制的资源。能力是用来开发、部署和协调这种生产能力的。例如，容量管理和可用性管理这些能力用于管理流程、应用和基础设施的性能和使用，从而确保有效地提供服务级别。

资源和能力评估及改进的方法：识别所需要创建及交付服务组合的能力，检查并记录现有能力和资源及差距，确保考虑到所有所需的能力及资源，按紧急度、成本和影响度区分优先次序，决定哪些能力和资源自己构建，哪些借助外部合作，构建开发、外包和管理这些资源和能力的计划，管理整个资源和能力计划，确保结果的持续改进。

制定或重建一个清晰的服务战略，在很大程度上取决于组织的领导者和利益关系人群。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该还有制定战略：界定并宣传服务独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。 改善服务运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是服务的战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。 

我们需要用战略的态度（Strategic Manner）来分析和理解客户的需求和服务本身的定位。战略不是一次性活动，同样也是长期和不断改进的。战略化服务管理可以为你创造竞争优势，确保组织能处理与服务投资组合相关的成本和风险，建立服务运营的效率和效果。服务战略制定的决策将产生深远的影响。（程治刚 中国惠普有限公司培训部IT管理学院副院长、IT服务管理、IT治理专家、中科院研究生院外聘教授。领导5本ITIL V3核心书籍的中文翻译，译著《SOX环境的IT治理》）